揭秘唐山惠达的五次转型

【建材网】唐山惠达陶瓷集团始创于1982年，是中国规模较大，历史较悠久的卫浴家居用品企业之一。总部位于唐山惠达陶瓷城，员工总数近万人。产品种类超过2000多种。其中，洗面器、座便器等陶瓷洁具年产量为900万件，共有17条天然气隧道窑生产线，生产规模居亚洲靠前，世界原文转载于华夏陶瓷网五强。此外，惠达还拥有墙地砖、浴室柜、五金龙头及配件等卫浴家居配套产品。惠达在全国设有1800多个销售网点，是中国消费者较为熟悉的卫浴品牌之一，为历年来中国陶瓷卫浴行业品牌价值较高的企业。在世界各地，惠达的产品被超过90多个国家和地区的消费者广泛使用。
　　
　　和中国多数成功的民营企业一样，惠达的发展之路并非坦途，不仅有光荣与梦想，同样有挫折和失败。在经历了多次痛苦转型之后，才逐步迈进稳健发展的轨道。
　　
　　靠前次转型：打造自主品牌
　　
　　1982年12月，惠达陶瓷集团前身黄各庄陶瓷厂建成投产，固定资产28万元，职工65名，年产卫生瓷1万件左右。从1988年开始，与唐山陶瓷厂合作建成首条燃煤隧道窑，形成了年产10万件卫生瓷的能力。考虑当时生产规模小，竞争能力弱，一时难以进入知名品牌行列，从实际情况出发，为创立自主品牌，通过与唐山陶瓷厂协商后，有偿使用当时的国家得奖“唐陶”商标，以“唐陶H”牌商标参与市场竞争。经过三年多的努力，调整产品结构，提高了产品档次、质量和信誉，“唐陶H”牌卫生陶瓷获“河北省卫生瓷行检行评靠前名”和“消费者信得过产品”称号。在全国卫生陶瓷行业质量评比中被评为A级产品，为创立自主品牌奠定了基础。
　　
　　随着企业自身实力的增强，惠达在全国卫生陶瓷行业中崛起，1994年已拥有8个中外合资企业，建起8条大断面隧道窑，形成年产150万件卫生瓷的能力，生产规模跃居全国同行业前列。同时，由于市场经济的发展，消费者需求的变化，一些老字号产品受到新品牌的强烈冲击，竞争力逐渐弱化，创立自主品牌势在必行，迫在眉睫。于是在1994年加紧筹划实施创立“惠达”自主品牌，并于当年注册文章出处是华夏陶瓷网了“惠达”商标。1995年4月成立唐山惠达陶瓷集团时，正式推出“惠达”品牌，自主研制开发了十几种系列新产品，严细质量管理，全部砸掉等外品，杜绝等外品出厂，获得“唐山市品牌产品”称号。在此基础上，提出“超唐山、赶佛山，争全国靠前”的发展目标，开始踏上创自主品牌的征程。
　　
　　第二次转型：企业改制
　　
　　随着企业规模的扩大，惠达作为集体所有制企业的问题也逐渐暴露出来。由于产权不明晰，名义上“人人有份”，而实际上“人人不问”。为此，惠达选择了通过产权制度改革，实施大集团的战略。在股份设置上，分为三大部分，一部分是镇政府(经联社)集体股，二是外商股，三是个人股(惠达管理层、职工及社会资金)。这样，改制后的公司就形成了既有中方股份，又有外方股份，既有集体股份，又有个人股份的混合型所有制经济。1997年12月18日，唐山惠达陶瓷(集团)股份有限公司正式成立，掀开了惠达二次创业的新篇章。
　　
　　改制后的惠达集团开始实行多元化、集约化经营，除扩大主导产业卫生陶瓷外，还先后兼并改造了一批弱小企业，并兴建了淋浴房浴缸厂、墙地砖厂、塑料厂、纸箱厂等相关企业，开发了与主导产品配套的多种产品。
　　
　　股份制改造激发了企业活力，取得了显著成效。改制后的靠前年(1998年)生产卫生瓷270万件，与改制前一年(1996年)相比，增长81%。

　　第三次转型：走向国际市场
　　
　　1998年04月惠达集团首次参加广交会，与哈萨克斯坦、斯里兰卡等国客商签定购货合同。由此开始了惠达开拓国际市场之路，到2002年10月的第91届广交会上，惠达集团的出口产品成交额已达到1500万美元。
　　
　　除了广交会外，惠达还主动走出去开拓新市场。2001年1月，首批“惠达”洁具打入美国市场。2004年7月，惠达集团与韩国企业建立合作关系，年出口供货额可达400万美元，至此，“惠达”卫生洁具开始大批量进入韩国市场。2007年3月，惠达集团参加俄罗斯中国年“2007莫斯科中国国家展”，与俄罗斯代理商签订了3000万美元的贸易合同。国际市场在惠达总销售额中占据70%以上的比率。
　　
　　第四次转型：回归国内市场
　　
　　惠达出口海外的产品中，既有惠达自己的品牌，但更多的是来自国外的贴牌生产，也就是OEM的模式。到2007年，惠达的出口额达到近1亿美元，出口范围超过90多个国家和地区。
　　
　　对惠达来说，从事出口和OEM生产的这10年，也是不断学习外国的先进的生产技术、制作工艺、质量管理及管理经验的10年。在这个过程中，企业的生产、研发与管理都有明显提升，缩短了与国际企业的距离。
　　
　　但是，OE本文出处是华夏陶瓷网M这种生产模式之所以能够维持，离不开这10年来良好的国内外市场环境和中国独有的廉价劳动力和资源优势。金融危机的爆发，使这种模式得以维持的关键因素与优势基本都消失或大幅度减弱了。
　　
　　从国内因素来看，主要有这样几个方面的变化：
　　
　　一是劳动力成本的变化。拥有大量廉价的劳动力曾经是中国外向型企业较大的优势。但近年来，招工难，人力资源匮乏的现象日益突出。与此同时，工人的工资与福利待遇水平却大幅度提高，劳动力成本每年增加幅度达15%-20%。
　　
　　二是能源和原材料价格上涨。其中，用于陶瓷生产的原材料需要从外地购进，更加大了生产资料成本。但这部分成本的上涨很难全部转嫁到产品的出口价格或销售价格上。
　　
　　三是人民币升值对出口的影响。自2005年7月新的汇率改革政策实施以来，3年内人民币累计升值幅度达到21%，之后更有进一步升值的趋势。如果按现在的幅度继续下去，出口不但无利可图，甚至有可能造成亏损。
　　
　　四是政府有关政策的变化，如出口退税政策，节能减排政策。从2006年以来，出口退税政策不断调整，多数是收紧的政策。使得出口企业的风险进一步加大。而随着国家节能减排实施力度不断加大，企业生产环境成本和生产经营成本也在不断上升。
　　
　　从国际因素看，主要有这样几方面变化：一是金融危机后国际市场的急剧萎缩，而且，伴随美国和欧洲的经济衰退的阴影，这种状况短期内难以好转。二是西方发达国家对质量安全、环保等方面的标准越来越高，加之贸易保护主义的增强，进入西方市场的门槛明显提升。三是有关中国产品的负面报道不断，使中国企业和产品的形象受到很大损害，不利于中国企业自主品牌打开国际市场。
　　
　　可以说，围绕中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其进度。将来，即使世界经济完全复苏，原有模式的维持几乎已不可能，因此，惠达果断开始实行转型，加大开拓国内市场的力度。惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略。取得明显成效。在总的销售额中，内销所占比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。

　　第五次转型：“打造双百惠达”
　　
　　2009年6月19日，温总理在视察惠达集团时，对惠达集团提出了“创中国靠前、世界靠前、再上一层楼”的期望。为此，惠达提出新的发展战略——“双百(百亿惠达，百年惠达)”。惠达的新战略：即在10年间，实现销售额过百亿，打造百年企业，塑造重要品牌。
　　
　　其具体战略措施包括：一、延伸产业链，打造综合卫浴家居企业。惠达所处的陶瓷卫浴行业，属于建筑家居行业产业链的较末端，由于进入门槛低，全国从事这个领域生产的企业多达数千家。基本属于价格战的无序竞争状态。因此，仅仅依靠这个产业领域，很难使惠达做大做强。因此，在陶瓷事业之外，惠达加紧向上游产业链延伸和升级，逐步增加浴室柜、橱柜、木门、卧室家具、水龙头、不锈钢水槽等产品的生产比例。同时，与有关地产企业、建筑装饰企业共同成立了住宅产业化联盟，进一步将业务延伸到建筑装饰领域。其中，2011年初投产的惠达国际家居园，成为亚洲较大的五金洁具和浴室家具的生产基地。
　　
　　二、强化研发。从来单生产或模仿、跟风生产向自主研发升级。通过原创性设文章来自于华夏陶瓷网计和研发，生产具有高附加价值的产品。为此，在2010年，惠达与国内外研发机构和设计师合作，成立了北京唐恩产品设计研发中心、惠达东亚设计中心和日本研发中心。其中，东亚设计中心拥有20多位在国际享有盛誉的日本设计师。这些都为惠达未来产品的升级打下了坚实基础。
　　
　　三、品牌升级。惠达的产品长期以来以优异的品质和优惠的价格著称，并受到国内外消费者的广泛信赖。并成功入选北京奥运场馆、上海世博会等重大工程。但总体来看，惠达的品牌形象还处于中端或中低端，与国际品牌有很大差距。为此，惠达在2010年开始启动新的品牌战略，以“创意品味生活”为理念，打造和提升惠达的品牌形象。与此同时，在惠达品牌之外，着力打造3个新的品牌，其中爱陶为高端品牌，杜菲尼为中高端品牌，优品为年轻时尚品牌。以多品牌方阵，满足各种层次消费者的需求。
　　
　　四、组织创新。作为外向型企业，迄今为止，惠达的大部分工作限于生产制造环节，企业的核心部门是生产部门，两头在外，即“研发”和“营销”都由海外客户企业控制。而作为综合性国际家居企业，仅仅靠制造能力与技术是无法取胜的，关键是要补上营销这个环节。
　　
　　惠达首先强调观念更新，从“以生产为核心”转向“以营销为核心”。即将企业工作重点从生产转向营销。包括品牌策划与建设，渠道建设与维护，市场拓展与管理等。从“根据国外客户的定单来确定生产计划”转向“通过市场需求来确定生产，通过引导消费者的消费意识来创造市场”。其次在组织架构上，从生产管理型组织机构，转向营销管理型组织机构。包括要实施与之匹配的人才战略，从以生产技术人员、生产管理人员为重点，转向以战略规划、营销策略制订与执行、企业综合管理人员为重点。近些年，惠达根据战略转型的需求以及企业国际化、多元化战略的需要。进行管理创新，调整和改革企业现有的组织架构，全方位实行新的人才战略，并聘请国外专家参与企业管理。
　　
　　通过以上措施，惠达朝着既定的双百目标，开始进入快速发展的轨道，逐步拉大和国内同行企业的距离。